segunda-feira, 21 de setembro de 2015

Revenue Management para Hotéis em tempos de crise



Para quem ainda não entendeu o que é o Revenue Management ou Gerenciamento de Receitas ele é um estilo de gestão que foi embasado nas teorias de Taylor e Fayol para dar resposta à crise aérea nos Estados Unidos e muito bem aplicado na hotelaria pela Marriott que virou febre no Brasil somente nos últimos 5 anos.


De fato, a gestão em Gerenciamento de Receitas é simples, contudo e como tudo o que é simples requer muito trabalho e esforço e não se tratam apenas de tarifas flutuantes, mas como estas tarifas podem flutuar.

O erro primário de aplicação do Revenue Management é o de acreditar que seja necessário alguém na função de gerente de receitas uma vez que este realiza apenas o gerenciamento das tarifas flutuantes o que demonstra desconhecimento de como Revenue Management está relacionada diretamente com redução dos custos de operação fazendo com que esta pratica apenas e tão somente funcione em momentos onde o mercado está a favor dos hotéis, ou seja, muita procura em relação a disponibilidade de unidades habitacionais, já quando ocorre o contrário a função de “gerente de receitas” ou “revenue manager” fica deslocada e pode mais atrapalhar do que de fato melhorar o desempenho do hotel.

Quando houve a abertura dos preços ao mercado gerando a crise aérea nos Estados Unidos na década de 1980 o que ocorreu foi o fato de que as pequenas empresas aéreas começaram a ter melhores resultados do que as gigantes, isto porque estas pequenas empresas conseguiam dar resposta de forma mais ágil a um custo menor levando preços menores aos consumidores em comparação a sua contraparte estabelecida com grandes empresas aéreas. Para dar resposta a esta prática e de forma que os rendimentos destas gigantes voltassem aos patamares anteriores encontraram através de uma consultoria a aplicabilidade de tarifas flutuantes através da gestão de receitas/custos.

O formula básica era o de reduzir custos para manter os preços baixos; de acordo com o número de reservas confirmadas de cada voo as aeronaves poderiam ser substituídas por de menor ou maior capacidade conforme o número de passageiros ou seja, uma aeronave que comportasse 600 pessoas com apenas 300 reservas era substituída por uma que acomodassem apenas estes, assim conseguiam reduzir os custos e estes voos partiriam com sua carga máxima fazendo com que os resultados finais (rendimentos) fossem muito melhores.

Infelizmente não é possível fazer exatamente desta forma com os hotéis, afinal de contas não dá para diminuir seu número de UH’s existente para menos ou mais de acordo com o número de hóspedes, mas a receita básica de gestão permanece a mesma que é a análise dos custos, análise das reservas e análise das receitas, ou seja, a velha formula de Taylor e Fayol (custos, mercado e preços) disponibilizando o produto certo, para o cliente certo no momento certo o que fez surgir a célebre frase para o Revenue Management que é:


“A UH certa, para o hóspede certo, no momento certo e no preço certo”



Obviamente que para a Gestão de Receitas funcione de forma correta o ponto inicial da tomada de decisão do preço vai de encontro direto ao custo de operação e como consultor não posso deixar de lhes dar algumas dicas de como operacionalizar este estilo em seu hotel.

Quem deve ser o tomador de decisões?

Se a pessoa responsável pelas tarifas não sabe quanto custa abrir suas portas, como ele poderá definir tarifas flutuantes? Parece lógico não é mesmo, mas por incrível que pareça a maioria dos “gerentes de receitas” não tem a mínima ideia destes custos, então nunca poderá tomar a melhor decisão.


O Stop Loss ou Parando as Perdas

Neste caso existem pontos iniciais de análise, mas basicamente é:
“ Quanto preciso faturar para pagar as contas! ”

Existem neste caso 3 pontos de decisão e todas elas partem do velho conhecido ponto de equilíbrio, ele mesmo, é o de saber quantas reservas são necessárias de acordo com uma determinada tarifa para que suas contas sejam pagas e os três pontos iniciais são: Ponto de Equilíbrio Diário, Ponto de Equilíbrio Mensal, Ponto de Equilíbrio Anual.


Tipo e perfil de Clientes e Hóspedes.
Este tipo de análise é pouco realizado em época de vacas gordas, uma vez que muitos afirmam “não serem necessários” para a flutuação de preços, mas é justamente o contrário, há hóspedes que são menos custosos e outros que são mais, assim como há clientes que são muito mais custosos que outros e estas análises partem do seguinte, de acordo com a faixa etária, procedência e origem dos hóspedes seus hábitos de consumo são bastante diferentes, um exemplo disto é um hóspede com mais de 40 anos, procedente da Europa com a origem de sua reserva corporativa; seus hábitos de consumo e por uma questão de educação e habito no que tange a energia e consumo de agua são muito diferentes de outro hóspede com mais de 40 anos, procedente da América Latina com reserva originária da mesma corporação. O mesmo vale para seus hábitos de consumo no café da manhã, uso de áreas comuns e etc.
Daí a variação de acordo com o Tipo e perfil de seus clientes e hóspedes pode ser grande ou pequena e é neste ponto de decisão que suas tarifas também podem flutuar.


Tipo de Distribuidor
Você já parou para analisar suas tarifas e o que a concorrência vem fazendo com ela? Por incrível que pareça na sua grande maioria os preços praticados pelas agências que são comissionadas são idênticas ou inferiores às mesmas praticadas pelo hotel e o maior erro é o de não saberem negociar estas tarifas, ora vejam, se as tarifas flutuantes se baseiam nos custos de operação, o custo com vendas também devem ser analisadas e isto não quer dizer que você deva parar de vender através das OTA’s ( On Line Travel Agencies ), afinal de contas elas atraem muitos novos hóspedes para seu hotel. A análise que deve ser feita aqui é onde alocar suas tarifas, ora, se um hóspede já é habitual em seu hotel e ele continua a fazer a reserva através de uma OTA é porque seu departamento comercial não está sendo eficiente, é o mesmo que uma indústria deixar o seu representante vender sua maior fatia para um distribuidor.
A Eficiência na análise e no direcionamento aonde devem ser realizadas a maior parte de suas vendas vai melhorar ou piorar diretamente o seu resultado final já que uma tarifa de R$ 300,00 vendida a uma empresa custa menos que a mesma tarifa vendida a uma agencia que recebe comissões e é por este motivo que a Marriott virou notícia a pouco tempo atrás, afinal de contas eles foram os primeiros a aplicar este estilo de gestão na hotelaria.


Tipo de recebimento
Por mais que os bancos reclamem; receber a vista ou faturado custa menos que receber em débito bancário ou cartão de crédito, mesmo que o percentual seja apenas de 1 digito, ainda assim receber a vista é a melhor prática, contudo estamos no século XXI e o dinheiro de plástico é mais seguro e muito mais prático. Este pode ser também outro ponto de tomada de decisão na flutuação de sua tarifa podendo ser realizado do método direto ou indireto, o direto é o de aplicar descontos para cada tipo de pagamento, o indireto é o de aplicar descontos de acordo com os percentuais de recebimento de cada método gerando um índice igualitário a todos os meios de pagamento.


Benchmarking
Muito falado e pouco praticado, afinal de contas quem é que analisa o que os concorrentes vêm fazendo de fato? Analisar as tarifas da concorrência com a tecnologia de hoje está para lá de fácil, mas analisar o que a concorrência está fazendo com os hóspedes continua igual ao século XIX, você tem que se hospedar na concorrência para saber o que está acontecendo de fato já que as redes sociais, apesar de dar uma referência do que a concorrência pratica, não é 100% confiável e somente quem sabe como seu hotel opera pode saber exatamente se o seu concorrente está dando um melhor serviço e produto que o seu.



Agora vamos à nossa realidade, considerando que somos um país que nos últimos 12 anos se tornou o que menos instrui em suas escolas e academias e um dos países mais violentos do globo não fica nada fácil determinar quem pode ou não tomar as decisões tarifarias porque justamente não temos o hábito de planejamento e análises. Aliás, quem disse a você que Revenue Management dava pouco trabalho? De fato, a pratica correta do Gerenciamento de Receitas é a pratica correta da função do Gerente Geral ou ele a realiza ou não, é simples assim.

Por Mario Cezar Nogales, Consultor Especializado em hotelaria www.snhotelaria.com.br; publicado também na Revista Hoteis e no Guia GPHR.



Nenhum comentário:

Postar um comentário